财经车10月7日晚，华为内部社区心声社区发布讣告称，华为现任公司监事会副主席丁耘因突发疾病，在10月7日凌晨不幸去世，享年53岁。丁耘是华为的核心高管之一，其生前执掌的两大业务营收占华为营收近三分之二。
由丁耘治丧委员会发出的讣告称，丁耘在华为兢兢业业工作了26年，为公司的成长和发展做出了重大贡献，“我们对他的不幸病逝表示深切的哀悼！请大家聚焦工作，化悲痛为力量。”
截至8日上午10：40，在该讣告信息下，已有7000余条留言信息表达了对丁耘的悼念。目前华为官网信息上的丁耘个人信息页面、华为心声社区首页已经变成黑白色。
华为官网管理层信息显示，丁耘出生于1969年，毕业于东南大学，硕士。1996年加入华为，历任公司产品线总裁、全球解决方案销售部总裁、全球Marketing总裁、产品与解决方案总裁等。现任公司监事会副主席、总干部部部长、企业BG总裁、运营商BG总裁。
运营商BG和企业BG两大B端业务是华为核心高管之一。根据华为2022年上半年业绩，华为实现销售收入3016亿元，其中运营商业务收入为1427亿元，企业业务收入为547亿元，丁耘身前负责的这两大BG，共为华为贡献了1974亿元的收入，占比高达65%。
“丁耘年初接任企业BG总裁属于临危受命，此前同时兼任两大业务BG总裁的情况极为罕见。”独立电信分析师付亮指出，“丁耘先生离世是华为的巨大损失，也是全球通信界的巨大损失。”
年仅53岁的丁耘，一生传奇。他在华为工作26年，是任正非的“左膀右臂”。
作为华为核心管理层，丁耘不仅担任华为监事会副主席、总干部部部长，在华为进行人事变动后，丁耘更是一人身兼企业BG和运营商BG两大业务集团总裁职务。如果说华为无线电信设备是余承东带到全球第一，那么核心网设备就是丁耘带到全球第一。
没有退路就是胜利之路
上个世纪80年代末，华为主要靠“倒卖”通信产品为生，俗称“二道贩子”。它们从香港鸿年公司、珠海通信公司买来交换机，再卖给国内县级邮电局和乡镇。
然而，这毕竟是仰人鼻息、看人脸色的买卖。回忆起这段日子，任正非曾表示，“那时我们代理的香港交换机卖的很好，可它们不供货了，逼的我们必须去做自己的产品。”
90年代，华为痛下决心，重资投入研发交换机，从一个“二道贩子”变成拥有自主研发能力的公司。但是自主研发之路没有想象中容易，两年后，任正非从华中科技大学请来三位技术人才，正式开启自研之路，并在不久后便推出了众所周知的第一台数字程控电话交换机C&C08。 1996年，丁耘从中兴离开，加入华为与C&C08万门机研发部。
俞渭华回忆道：“他是东南大学毕业的，69年的，比我大一岁，在C&C08万门机研发部，那一年我们俩在一个项目组配合一起安装了华为第一台C&C08商业网交换机，项目组长是张顺茂（现为华为技术有限公司高级副总裁），那台机子就安装在深大电话公司科技园机楼，我们那时候办公在科技园1号楼。”
之后的那些年，不少人离开了华为，但丁耘留下来了。C&C08也逐渐发展成2006年成立的核心网产品线。在丁耘的带领下，核心网产品线突飞猛进。
有老员工回忆，核心网海外开局时的故事：“那一年，我们在海外某高端市场开局。客户的一位SVP（高级副总裁）到现场挨个问华为工程师的工作年限，得知其中工作时间最长的也只有四年，他非常担忧地离开了。”但一个月后，这位SVP说：“We are shocked（我们震惊了）。”因为华为人用一个月的时间，完成了友商在前两年所没有完成的测试任务。尤其是只用了一天时间就完成与友商系统的对接。
这也是华为自主研发的交换机首次进入大城市。当时，这个消息给远在俄罗斯参加电信展的任正非高兴坏了。他说，“努力多年，终于有款自己的产品，进入了自家的大门口。”
此后，丁耘开始被委以重任，担任华为软交换核心网研发负责人。
烧不死的鸟就是凤凰
世纪之交，传统的时分电路型（TDM）交换机影响力逐渐下降，全新一代网络（NGN）逐渐进入市场。2001年，华为第一次经历“寒冬”，那次印度竞标中，华为以惨败收场。
当很多人都在垂头丧气时，丁耘临危受命担起新一代NGN的研发重担。
对于NGN华为理解的是软交换，最大的技术进步是基于全IP的包交换。传统TDM体系下，一路通话是固定的64KB/s，而基于IP的话路则灵活很多，用户成本将大幅下降。
在丁耘的带领下，研发团队重新设计了华为NGN，采用了基于紧凑型外设部件互连标准（CPCI）平台的硬件技术和VxWorks这样的嵌入式操作系统，将华为设备效率大幅提升。华为的核心网NGN特别稳定，这个优势使 华为和竞争对手直接拉开了差距。帮助华为一飞冲天，在NGN时代占据一席之地。
在这26年里，他一路带兵打仗，陪华为从一家2万元起家的公司开始指数级增长，成为世界第一。
正是由于当年负责的软交换产品的成功，丁耘由此获得了提拔契机，一步步走到了华为产品线总裁的位置，并基于此逐渐掌管起企业BG和运营商BG两大核心业务。
从个人英雄到群体英雄
上个月的华为全联接大会2022上，丁耘在演讲中表示：“一路走来，感恩每一位与华为风雨同行的客户和伙伴。”
在华为的三大核心业务中，运营商BG和企业BG是其中两架马车，尤其是在手机终端业务因芯片断供受到巨大影响后，运营商业务占据近半壁江山。丁耘领导的运营商业务和企业业务的营收占比也达到公司总营收的近三分之二。
这次意外，让已经暴露在风雨中的华为，再遇到新挑战： 两大业务群龙无首，华为需要任命一位能带领业务继续前进的“少数人”。
不过，华为或许早已过了靠个人走向胜利的阶段。
“经常有人问我：华为从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，这是为什么？ 我认为核心原因是三点：制度和流程、人才、文化。”丁耘曾在其所作的《从个人英雄到群体英雄》一文中提道。
在这位华为人眼里，早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程，一个项目能否取得成功，主要靠“英明”的领导人和运气，靠的是“个人英雄”。换句话说，产品开发能否成功，有很多不确定性和偶然性。
丁耘在《从个人英雄到群体英雄》强调， 资源是会枯竭的，唯有文化生生不息，华为成功产品开发的背后，一个很重要的因素是核心价值观和文化。
他以自己为例说道：“我研究生毕业后，先去的是其他公司，后来才加入的华为。来了后，感觉在华为我只需要关注客户，专心做事就行，自然有人会考虑我的待遇和发展，其他的都不用我担心，不用考虑站队伍跟对人。在这样的文化氛围下，大家就会力出一孔。”
此外，丁耘还提到，华为坚持从成功的团队选拔干部。产品成功以后，很多干部被提拔散布到很多角落，DNA就散布了，形成文化的一种蔓延。从成功的团队提拔干部，有两个好处：第一，大家看到了榜样，榜样的力量是无穷的；第二， 优秀的管理文化通过这些优秀的干部传承了下来。
最终，华为的持续胜利靠的是管理体系的变革和建设，引入IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），对人才的重视，以及屡战屡败，屡败屡战的华为文化。
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