财经车2009年安踏集团收购FILA中国业务以来，FILA品牌在中国市场获得了快速发展。其中最重要的一个原因是，以安踏集团时尚运动品牌群CEO、FILA斐乐大中华区总裁姚伟雄为代表的管理团队 从品牌基因出发，明确了“时尚运动”的定位，成功挖掘了这个细分市场的潜力。
经过十多年的发展，FILA这个百年品牌从刚收购时的亏损，到成为安踏集团重要的收入来源。当营收规模超过200亿元后，不再超速增长的FILA如何迈入下一个阶段，是姚伟雄正在思考的问题。
今天推送的独家案例，由中欧国际工商学院王高教授、案例研究员曹之静共同撰写，拆解在FILA中国崛起的背后，他们到底做了些什么。
01
回到最擅长的方向
安踏体育于2007年在中国香港上市，同年在中国体育服饰市场中，排名前五的品牌分别为耐克、阿迪达斯、李宁、安踏和Kappa。2008年北京奥运之后，体育市场迎来了新一轮爆发。
公司主品牌安踏的原本定位是大众市场，管理层认为 “一个品牌无法满足中国多层次市场消费者的需求”，在反复讨论之后，安踏集团决定通过收购的方式来获得新的增长。
对于当时安踏的规模来说，收购实力更强的国际品牌难度很大，公司因此将注意力投向那些具备一定知名度、价格又相对合适的品牌。恰逢意大利知名品牌FILA传出要在中国市场寻找合作伙伴的消息，双方一拍即合。
2007年，FILA韩国收购了品牌全球的所有权。同年8月，百丽国际以4800万美元购入FILA大中华区所有权。但后续的发展并不顺利，截至2008年底，FILA中国亏损达到3218万元，门店仅剩50家。
2009年9月，安踏集团完成了对FILA中国区业务的收购，并聘请原Lacoste（拉科斯特/法国鳄鱼）中国行政总裁姚伟雄担任品牌负责人。
姚伟雄在中欧EMBA厦门实境课上
从收购完成开始，安踏就决定充分给予FILA管理团队独立运营权。“从第一天开始就达成了共识， 我们的定位意味着必须独立，否则不可能创造另一个调性的品牌。从FILA规模还很小、只有几十个人的时候，我们就是独立运作的。”姚伟雄说。
FILA品牌诞生于意大利，最早的产品设计深受意大利本土优雅、热情风格的影响。70年代，FILA签约了著名网球明星比约·伯格，树立了“优雅时尚”的品牌形象，并建立了广泛的知名度。但后来由于全球市场拓展和市场竞争，品牌定位逐步将重心从时尚转为专业运动。
2008年前后，北京奥运会的举办给体育用品行业带来快速增长，市场规模年增长率达到30%以上。但后来因为“供大于求”，行业陷入库存危机。行业前几名的品牌大部分都在发展功能性运动产品，其中耐克、阿迪达斯最为成功。
安踏集团收购FILA之后，做了大量的市场调研，发现中国消费者对时尚和个性的需求已经逐渐提升，也让公司管理层更加坚信同时满足功能性与外观性需求的运动时尚类产品拥有广阔的市场。
“FILA最辉煌（在意大利最流行）的时候，就是70年代比约·伯格穿着时尚又漂亮的网球运动装。既然要重塑这个品牌，就应该 回到品牌自己最擅长的方向上。”
2011年，FILA中国正式提出“回归时尚”的战略，确立高端运动时尚的品牌定位，以25-45岁的高端消费者为主要目标客群。
“当时时尚运动在中国是一个蓝海市场，我甚至找不到一个对标的公司。很多人都认为这样的定位是冒险的。但我始终相信随着中国经济发展，这个细分市场有很大的成长空间。”姚伟雄说。
回归的第一步就是要利用FILA深厚的时尚基因，重新演绎经典风格，团队总结了极具品牌辨识度的红白蓝配色。
FILA的设计师会定期前往位于品牌发源地意大利Biella的FILA博物馆学习，那里存放了超过10万件品牌设计草图和样品。设计师们会从以往的设计档案中汲取灵感，之后再基于中国消费者的版型和需求，衍生出各个系列产品。
2018年，FILA发布了鞋款Disruptor 2，产品采用了“老爹鞋”风格，一经推出就大受欢迎，还被时尚媒体评为“2018年年度鞋款”。这款产品的灵感就来自于1996年发布的FILA Disruptor， 是设计团队以品牌过去的“文化遗产”为基础，和当下流行做了有机结合。
相比传统功能性运动服饰，运动时尚产品更容易受到潮流影响，相对来说波动性和不可预测性更强。FILA中国团队在集团帮助下，打造了强大的、国际化的产品开发团队。
FILA中国的产品有一类是自己的设计师团队打造的。如果公司看到FILA在其他市场有适合中国消费者的产品，也可以选择直接进口，或者拿到授权后用中国的供应链来生产。
“就品类而言，我们毫无疑问是一家运动用品公司。但我们策划、开发产品的过程其实更像一个高档时装公司。”姚伟雄 把产品创新作为最重要的指标之一， FILA每一季推出的创新面料超过50%，他表示：“FILA在运动服饰公司里是新品开发最频繁、产品创新最多的公司之一。”
目前FILA商品按照四季开发，全年24个波段分批次上新。姚伟雄认为“产品有好的品质、好的设计，就可以获得消费者的喜爱”。
02
从消费者到消费者
在安踏集团收购FILA之前，中国体育用品公司普遍采用“品牌—经销商—用户”的批发模式，这种模式可以帮助品牌用较低成本快速建立渠道网络。但缺点是，品牌公司对经销商以及零售终端缺乏有效管理和掌控， 只有货品的单向流动，没有双向反馈，品牌与消费者之间存在信息脱节。
2009年收购完成时，FILA中国地区门店数量约为50家。因为品牌体量很小，经销商并没有动力去扶持FILA。姚伟雄认为原有的经销模式无法保证终端经营的一致性，与品牌重新确立的高端定位也不符合。
为了更好地把控店铺呈现和零售体验，公司很快确定了FILA全直营的渠道模式，从装修、陈列、卖货，都由总部直接把控。姚伟雄说：“我有一个重要的管理信条，就是‘从消费者到消费者’。只有你真正面对消费者，才会知道他们想什么、要什么。只有 所有的工作都围绕消费者展开，生产和销售的商品才能被消费者接受。”
虽然安踏能够给FILA带来一些成熟的渠道建设，但因为定位不同，FILA品牌更需要开拓一二线城市购物中心、百货商店的资源。姚伟雄回忆，“直营是很累的，需要投入许多精力在具体的事务上。我们一开始没有太多渠道资源的时候，只能去一家家敲门，希望商场可以接受FILA。”
从2009年到2021年，FILA线下门店数量从50家增加到2054家。FILA针对全国的直营店铺建立了扁平化的高效管理机制，通过门店形象、陈列、培训的标准化，实现与品牌定位的统一，同时也可以对存货和各项费用做精细化管理，及时调整运营策略提升店效。
2021年FILA毛利率为70.5%，领先其他体育用品品牌（阿迪达斯2021年毛利率约为50.7%，耐克2022第二财季毛利率约为45.9%）。
此外，在线上渠道方面，FILA线上收入在持续提高。姚伟雄指出 数字化对零售的赋能不仅仅是通过电商平台销售产品，更重要的是全渠道的打造，包括后台系统、店铺营运、公域私域的打通。
和线下店铺一样，线上渠道的运营，FILA也是通过自己团队直接管理的。
FILA还加大了对官网、公众号、小程序商城等渠道的投入，希望由此挖掘更多高潜客户，完成消费者资产沉淀。姚伟雄认为维系和已有客户的关系对FILA来说非常重要，“高端时尚品牌的定价高，消费者活跃度也很高，因此品牌更需要和消费者做深入的沟通，提高他们的忠诚度。”
03
一个人到一家人
2013年后，因为行业库存危机导致很多小规模的运动鞋服企业退出，市场集中度进一步提升。前五名市场份额从2011年的48%提升至2016年的56%，耐克、阿迪达斯和安踏的领先地位也更加突出。
此外，消费者需求也呈现出多样化、专业化的特点。除了跑步、篮球、足球、游泳等传统项目有着广泛的受众群体，也有更多的消费者开始追求更细分的体育运动，比如滑雪、高尔夫、瑜伽、登山等等。
顺应消费者需求的变化，FILA也围绕品牌优雅基因，发展出多个系列。到2014年，FILA正式扭亏为盈，管理层也在品牌运营上有了更多的信心。考虑到国家二胎政策的影响，以及年轻消费者对生活品质的追求，公司于2015年推出FILA KIDS，填补了国内相对空白的中高端运动童装市场。
FILA主品牌定位是25-45岁的成年人，2016年团队开始思考怎么吸引更多年轻人。公司因此发布了一个针对年轻人群的产品系列，上市后大获成功。
2017年，公司顺势推出FILA FUSION，作为吸引15到25岁“千禧一代”消费者的全新探索，产品在延续品牌基因的同时，呈现年轻、阳光、潮流的运动风格。
明星产品经过欧阳娜娜等年轻偶像的广告宣传和KOL的种草分享，成为爆款。FILA品牌矩阵覆盖人群从3岁到45岁， 将原本目标市场“一个人”的消费扩大至“一家人”的消费。
2018年，在FILA中国的推动下，品牌重返诞生地意大利，成为首个登上米兰时装周的运动品牌。同年，FILA进一步加强专业运动属性，推出了FILA ATHLETICS。
FILA ATHLETICS以FILA品牌传统优势项目网球、滑雪等品类开始，并逐步拓展其他高端运动品类。2020年，聚焦高尔夫运动场景的FILA GOLF也从FILA ATHLETICS中延展出来，成为独立子品牌。
截至2021年，FILA品牌（包括FILA KIDS和FILA FUSION独立店）门店数量为2054家。不同品牌的门店采用不同的设计，比如FILA FUSION装修更注重个性化，采用不锈钢、LED等元素，展现出现代、潮流的特点；FILA KIDS则会更加突出童趣的风格。
除了独立门店，FILA还在全国开业了多家全新概念店FILA ONE一号店和Ultra先锋店，以多场景和互动体验延续“一个人到一家人”的零售模式。
04
新的征程
被安踏集团收购后，FILA在中国的业务获得快速发展，FILA在中国体育服饰市场占有率从2011年的0.5%提升至2021年的7%。品牌整体收入也迅速提升，2021年，FILA中国营业收入达到218.22亿元，同比增长25.1%。在安踏集团内部，FILA成为除主品牌安踏之外贡献最大的品牌，2021年占比为44.2%。
FILA的成功给安踏集团带来了多品牌运营的信心。2016年开始，安踏集团加快了国际收购的步伐，先后将Sprandi、DESCENTE、KOLON SPORT等品牌收入麾下。2019年，安踏集团和其他投资者组成的投资者财团，收购了拥有国际知名品牌的芬兰体育用品公司Amer Sports（亚玛芬体育）。安踏集团曾经表示：“如果没有收购FILA，很难做出收购亚玛芬体育的决定。”
2021年，安踏集团实现营收493.3亿元，同比增长38.9%，其在国内运动鞋服市场份额达到16.2%，超过阿迪达斯中国（14.8%）位居第二，与耐克中国（25.2%）的差距也进一步缩小。
FILA中国的快速增长，一方面填补了十多年来国内市场上高端运动品牌的空缺，同时也顺应了全球运动时尚化的风潮。近年来，越来越多的运动品牌开始进入“时尚”细分市场，此外也有很多高端时尚品牌开始推出运动风的产品。
一方面是越来越激烈的市场竞争，另一方面是品牌的增长挑战。2016年至2019年FILA收入复合增速达74%，2020年、2021年收入同比增长18.1%、25.1%，较前几年均有一定程度的放缓。除了疫情的负面影响，品牌发展到一定规模后也遇到了成长问题。
FILA近年来开始发力专业运动，也是希望进一步拓展市场。姚伟雄说：“拼搏的运动精神是我们品牌基因里一直有的东西，也是我们未来要努力的。”
教授点评
首先需要明确的是，对于FILA来说，运动和时尚，哪个是关键词？是时尚的运动，还是运动的时尚？市场愿意为FILA买单，为的是时尚， 它的核心是以运动为载体的时尚。
不同消费者购买运动产品的动机是不一样的。对于运动爱好者来说，运动产品是服务于严肃运动场景的，可以提供更好的运动体验，提高运动表现。但对于大部分普通人来说，买一双运动鞋，为的未必是运动本身。
FILA的快速发展是天时地利人和的结果，如果消费者对“时尚的运动”没有需求，品牌不可能发展到现在的规模。
如今的年轻人已经今非昔比了，他们更在意自我和个性，而市场上缺少能满足这类需求的运动产品。当时市场的主要竞争都集中在耐克、阿迪达斯所在的功能性运动领域。
对于大多数人，在功能性维度上80分和100分的差异并不明显，性能是过剩、冗余的。 与“纵向的功能”相对应的是“横向的感性表达”，这也是FILA品牌的差异化所在。
另外，时尚趋势也在变化，大家穿运动服饰的场景越来越多（运动、商务、休闲），甚至正装都可以搭配运动鞋。消费者对健康、舒适越来越在意，更愿意花钱取悦自己，让自己感到年轻、有活力。这些需求趋势给FILA创造了一个非常好的条件。
在具体的品牌打造上，时尚和设计是意大利品牌的强项，FILA的品牌基因和历史沉淀已经被市场验证是有价值的，这也是传统的功能性品牌耐克、阿迪达斯很难复制的。
但 做时尚最大的挑战是，客户是喜新厌旧的。不同时代对美、潮流和时尚的定义也是不一样的，尤其在现在的市场环境下，消费者需求变化越来越快速，定位时尚，就需要按照时装公司的逻辑，注重产品的设计和更新。FILA的商品按四季开发，全年24个波段分批次上新，也侧面反映出它已经不是传统的运动品牌了。
一方面是覆盖的人群越来越多，一方面是使用场景越来越丰富。FILA时尚、多样化的产品设计提升了消费者的购买频次，品牌矩阵让“一个人到一家人”都可以在FILA找到合适的产品。这些原因助力了FILA过去几年的高速发展。
在未来的发展中，FILA还面临很多挑战。如果说FILA是以运动为载体，那如何能够在运动的载体上持续保持时尚？如何把品牌核心的定位和调性保持住？耐克、阿迪达斯或许不能复制FILA在时尚方面的优势，那时尚品牌做运动产品是否会带来更激烈的竞争？这些是FILA需要思考的问题。
版权声明：本文根据中欧独家案例《 斐乐FILA：一个在中国快速崛起的时尚运动品牌》（案列编号：CI-522-031）改编，案例由中欧国际工商学院王高教授、案例研究员曹之静共同撰写，已获得案例作者和中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。文中创意图片已获海洛图库、视觉中国授权。
来源| 中欧EMBA
编辑| 江雁南
责编| 岳顶军
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