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来源丨创业邦（ID：ichuangyebang）
作者丨苏敏
编辑丨信陵
题图丨unsplash
元气森林创始人唐彬森说过，中国的消费品比芯片更落后。这句话有点刺耳，但不无道理。
以年轻人的亚文化创业为例。这几年有几个大坑，“破产三姐妹”（汉服/洛丽塔服装/JK制服）和盲盒之外，还有就是潮牌。
迄今为止，我们尚未看到本土潮流品牌的领军者，众多创业者和投资人还在苦苦等待中国的Supreme。
反观美国，一些早期的潮牌已经修成正果，完成了历史使命。
2020年，诞生于1994年纽约的Supreme被美国最大的成衣制造商VF收购，交易价格21亿美元。近两年，Supreme的营收保持在6-8亿美元上下。
图源：VF官网
一个街头品牌，总计十来个门店、百十号员工，为什么会有如此大的业务规模和品牌价值？
我们回顾了Supreme的成长史，为潮流创业者总结了几点规则：
创始人是企业家
不是艺术家
1980年代，美国流行文化发生巨变：嬉皮士文化式微，嘻哈文崛起。在纽约街头，对滑板、说唱、街舞、涂鸦有共同兴趣的年轻人，常常聚集在一起，通过各种形式表达自己的特立独行。
James Jebbia生于1963年，19岁时从英国来到纽约，被这种强烈的美式氛围吸引，决定留下来，在一家潮牌服装店当售货员，积累了6年的零售经验，也结识了后来成为美国潮牌圈大牛之一的Eddie Cruz（Undefeated创始人）。
James Jebbia
1989年，Jebbia首次创业，与Cruz合伙创办了一家卖英国服装的品牌集合店。之后，店里也销售美国街头服饰鼻祖Stüssy的滑板和冲浪板。再往后，Stüssy的创始人Shawn Stussy聘请Jebbia以店长身份管理他在纽约的第一家门店。
Supreme、Undefeated和Stüssy后来被称为“美国潮牌三巨头”。
美国潮牌三巨头
上世纪90年代，是全球潮流文化的黄金时代。Shawn Stussy在世界各地巡游，不断发掘亚文化；在日本，Goodenough、Neighborhood、Bape、WTAPS等品牌相继成立；在纽约，KAWS开始在街头涂鸦……James Jebbia当然也有想法。
1994年，Jebbia独立创业，用1.2万美元在纽约开了第一家店Supreme店，主营滑板——一个未来将撼动时尚和零售业的新势力由此诞生。
图源：hypebeast
Jebbia不是设计师出身，也不懂滑板，但他独立创业前已经在零售业摸爬滚打了12年。“三巨头”的另外二位（Stussy和Cruz）也不是设计出身，甚至缺乏良好的教育背景，但他们都有干这一行的“街头智慧”。
国内的青山资本发布过一份《潮牌的定义、历史和机会》研究报告，其中最重要的一条观察就是：最理想的顶级潮牌创始人/主理人是具有艺术天赋的企业家，而不是那些懂商业的艺术家、文化人。
不跟风
但不拒绝迭代
Supreme最初的产品是滑板，后来拓展到服装，之后“万物皆可Supreme”。从区域上看，品牌源自纽约，但品牌的发扬光大，超越滑板是在日本。Supreme在日本有六个门店，是门店最多的国家。
但Jebbia始终认为一切都源自滑板，最初的理念从未被背叛过。“直到今天，我依然认为Supreme是一个滑板品牌，”他几年前还是对媒体这样说。
图源：Supreme官网
以Supreme介入服装为例，不是因为服装的市场更大，而是因为滑板消费者有这个需求。Jebbia注意到他们没有特定的服装，穿什么的都有，也谈不上搭配。因此，他希望Supreme为这群人提供“品质不低于其它大品牌”的服装和服饰。
Jebbia说，Supreme所有的品类都是为滑板迷服务的，目标就是开发他们用起来最酷的产品。
即使在Supreme爆火日本之后，Jebbia也十分冷静。
他在2019年对Vogue杂志记者说：日本潮牌有很多值得学习的地方，包括对细节的重视，但Supreme不想成为一个日本品牌。我们源自纽约，最关注的是纽约街头文化的影响。”
很多行业人士认为，Supreme身处时尚行业，最难的是几十年如一日，保持设计和品质的连续性，而这种品质通常只有昂贵的奢侈品才有。对此，Jebbia的解释是，伟大的品牌都是不跟风的。他们都是找准一个市场空缺，然后牢牢占住位置。
至于产品质量，Jebbia认为Supreme的工艺和面料是以纽约青少年的消费能力为标准，参考品牌是Polo、Carhartt、Levi’s和Nautica，定价从来没调整过。
当然，保持品牌精神并不意味着不与时俱进。
Jebbia说，滑板是一项追求精确、帅气和动作的项目。在这个基础之上，Supreme愿意不断挑战自己，做出改变，为一代又一代的18-25岁的滑板爱好者提供最酷的东西。除此之外，他无所谓别人怎么看Supreme，究竟是时尚品牌、潮流品牌还是别的什么。
品牌建设之路
外界总结Supreme成功的秘诀，普遍认为是限量销售和联名款策略。但Jebbia认为，这两招都是被逼无奈之下想出的招数，并不是思考和规划的产物。
开业初期，Jebbia担心光顾的人少，不想有库存就只好每样商品小批量生产，即使卖光了也不敢补货，怕算计不准。阴差阳错，久而久之，这一做法反而成就了Supreme“永远是新品”和“不做基本款”的名声。
其实，一些日本品牌很早就采用了限量策略，包括每周定期上新，每人每款限量一件，新品卖完不补货，等等。这个做法既能保证产品不滞销，也能激发消费者抢购热情，还间接促成了二级市场（转售），包括爱马仕和香奈儿这样的奢侈品品牌也乐意采用这样的模式。
Supreme的联名策略也是无奈之举。
公司刚刚起步没钱做品牌，Jebbia想出的办法就是和没钱没势的KOL（滑板选手、穷苦潦倒的街头艺术家和音乐人）合作，联合设计产品。这在上世纪90年代是很少见的。
随着Supreme名气越来越大，愿意和它合作的名人越来越多。合作的名人越多，品牌的知名度就越来越大，品牌段位也越来越高，从最初的Vans、The North Face，到后来的Nike，并最终等来了LV这样的超级奢侈品牌。
与Supreme合作过的名人有很多，泰森，Lady Gaga、坎爷、模特凯特·摩丝，以及英、美、日几乎所有重要的当代艺术家。如今，Supreme被称为品牌联名战略的开创者，也是“联名之王”。
这段经历告诉我们，创意和灵感经常来自不经意间，甚至是来自于人生和企业的困境，创业者不要轻言放弃。（拓展阅读：《金矿的死囚，创造力爆发，只因被逼入绝境》）
从创业到出售，Supreme花了26年。这个时间，说长不长，说短不短。与硅谷科技公司相比，Supreme的速度绝对不是突飞猛进，但用不到一代人的时间做成了有世界影响力的时尚/零售品牌，这样的成长速度并不算慢。
2017年，Jebbia对GQ杂志说：Supreme有自己的节奏，缓慢，但足以跟上市场需求的步伐。我不想做一个神秘兮兮，好像永远供不应求的品牌，我们根据自己的能力和资金实力做事，做能让自己骄傲的事。如果你真的做了，就能打动人，这和从事音乐、艺术、时尚事业是一样的道理。
对待资本
不主动、不拒绝
和许多早期潮牌一样，创立Supreme是创始人自己掏的腰包（1.2万美元），没有来自外部的投资。
直到2014年公司成立20年之际，Supreme才向纽约投资机构Goode Partners出售了少量股份。
2017年，美国私募股权巨头凯雷斥资5亿美元收购Supreme50%股份，Goode Partners退出。Supreme成为全世界第一个潮流品牌独角兽（估值10亿美元）。
2020年11月，美国最大成衣公司VF集团以21亿美元收购Supreme的全部股份。VF旗下品牌包括The North Face、Lee、Timberland、Vans等等，2022年度营收118亿美元。
VF品牌矩阵
图源：VF官网
交易完成之后，VF集团提到了二个主要的收购理由，一是在时尚大潮不断向街头文化靠拢的当下，Supreme能为VF旗下品牌增添更多的街头文化元素。同时，Supreme不做批发，直接面向消费者的模式（DTC）、品牌的忠诚度，以及国际影响力能为VF注入新的活力。
Supreme也提到二条理由，一是选择VF作为交易对象，而不是一些更大牌的奢侈品集团，是因为VF承诺会继续保持Supreme品牌的“独立性”；二是Supreme与VF旗下几乎所有的品牌都有过非常长期的联名合作，彼此有联姻的基础。不管最终的结局如何，这两条理由体现了Jebbia对品牌和粉丝的“责任”意识，没有有奶便是娘，一味套现了事。
Supreme与Vans最新联名
有潮流人士哀叹，Supreme引入资本并与大集团合并，损害了品牌当初成功的一些原则；也有不少消费者认为Supreme曝光过度，产品线芜杂，不再值得追捧。
这些或许都是事实，但其实也没有那么重要。
企业和人一样，有自己的生命周期。对中国的亚文化和潮流创业者来说，Supreme的启示已经足够丰富：只要把事情做对，再加上一点运气，小众品牌照样能做得风生水起，畅销全球。
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