财经车沃伦巴菲特最关心的不是利润，而是成本。巴菲特最关心的不是企业利润，而是成本，成本最终决定了大多数企业的生死存亡。发现巴菲特在大多数行业的竞争不是品牌竞争，而是成本竞争。企业只有成本足够低，才能生存更久，才能获得更多的利润。除了少数拥有强大品牌、专利等独特资源的企业具有持续的竞争优势外，大部分企业生产的都是具有较强替代性的普通商品，行业竞争激烈：“如果通过非常激烈的市场竞争来决定成本和价格，产品的供给往往会超过需求，而客户并不在乎产品生产厂家或销售渠道的差异，那么这个行业的公司肯定会很艰难，但日子可能会很惨。”如果行业很景气，所有企业都是产销两旺，但产能的扩张速度往往大大超过市场需求的增长。一旦市场需求下降，产能不会马上下降。这个时候，所有企业都会大幅降价，展开竞争。当市场价格跌破成本线时，许多企业将面临破产。在这个行业，长久生存，赚钱的唯一方法就是降低成本，高成本就意味着死亡。我知道成本竞争有多致命。他有两个最深刻的失败教训：第一个教训是成本竞争迫使他收购的伯克希尔纺织厂倒闭。1965年，巴菲特收购了伯克希尔公司，当时是一家纺织厂，主要生产西装的里料。巴菲特说：“我花了25年时间才明白，这不是一个很好的生意。虽然在纺织行业，我们纺织厂占据了美国男式西服一半以上的市场份额。如果你穿的是男装，那很可能是我们海瑟薇品牌的内衬。西尔斯百货公司投票选举我们为年度最佳供应商。他们非常感激我们。但问题是，即使我们只想每码提价半毛钱，他们也根本不同意。原因很简单：从来没有人走进一家男装店，指定要买一套海瑟薇品牌衬里的西装。顾客甚至都不看是谁做的衬里。”1985年，在勉强维持了20年之后，巴菲特不得不关闭了伯克希尔的纺织业务。主要原因是劳动力成本太高：“我们遇到的大部分麻烦都可以直接或间接地归咎于来自国外的竞争。那些国家工人的工资只是美国最低工资的零头。”第二个教训是，成本竞争迫使他收购的鞋业连年亏损。1993年，巴菲特斥资4.75亿美元收购美国著名高端品牌鞋企Dexter。他以为这家公司的品牌竞争力可以抵御亚太鞋企的成本竞争力，但是他大错特错了。「在一九九九年，我们几乎所有的制造、零售和服务业务都取得优异的成绩。唯一的例外是德克斯特鞋业。但是，这不是公司管理的问题。在管理技巧、能力和奉献精神方面，德克斯特的管理层并不逊色于其他公司。但是我们的鞋子大部分是在美国生产的，美国厂商和国外厂商的竞争变得非常艰难。1999年美国消费的13亿双鞋中，约93%是进口产品，非常廉价的外国劳动力是决定性因素。”2001年，巴菲特不得不承认自己的错误：“在我们收购的前几年，事实上在我们收购后的几年，尽管面临海外鞋企的残酷竞争，德克斯特的业务仍然非常繁荣。当时我以为德克斯特应该可以继续成功处理国际比赛问题，结果证明我的判断完全错误。”巴菲特有教训也有经验。最成功的经验是GEICO汽车保险公司。保险业的竞争更加激烈。第一，产品特别容易复制。第二，对产品供应完全没有限制。最重要的竞争是成本竞争。保险公司以代理销售为主，支付给代理人的佣金通常占保费收入的15%。
在汽车保险行业，GEICO侧重于发展政府雇员，他们是谨慎和安全的司机，通过邮寄信件直接购买保险。直销的成本比寄售低很多，可以大幅降价吸引更多客户，老客户的再保险率也很高。其他保险公司不能模仿GEICO，因为他们不想放弃现有的代理分销渠道，损害他们原有的市场份额，这样他们才能长期保持成本优势。“在容量巨大的车险市场，大部分公司由于销售渠道结构限制了其灵活经营，但GEIGO一直将自己定位为保持低运营成本的公司。GEIGO按照自己的定位运营，不仅为客户创造了非凡的价值，也为自己赚取了非凡的回报。”1986年，巴菲特在年报中分析称，GEICO之所以成为全球业绩最好的保险公司，最重要的原因是成本优势：“GEICO的业绩记录是全球保险公司中最好的，甚至好于伯克希尔的运营记录。GEICO的成功最重要的因素是它能把运营成本降到最低，这使得它与其他所有的车险公司相比显得鹤立鸡群。1986年，GEICO的承保支出和损失调整支出仅占保费收入的23.5%。很多大型保险公司的综合费用率比GEICO高15%。就连好事达、国营农场等车险直销公司的成本也明显高于GEICO。”巴菲特在1976年至1980年间多次买入，共计4714万美元，连续回购后占公司总股本的一半。1996年初，伯克希尔以23亿美元的价格又购买了50%的股份，使其成为总控股公司。这意味着巴菲特当初投资的4714万美元，20年后将赚50倍。记住巴菲特的教训和经验，仔细看看你关注的公司是否有明显的成本优势。
